追随管理界的灯塔：学习苹果还是谷歌？

人们总是对成功的公司报以尊敬，甚至去模仿。这些成功的榜样就像是远方的灯塔，引导人们前行的方向。——但是，前方矗立着两座方向相反的灯塔怎么办？现在，很多管理者就面临着这样的窘境。

21世纪的第二个十年里，全球管理界存在着这样两座方向相悖的灯塔：苹果和谷歌。它们也许是过去十年里最成功最富有创造力的公司，但它们同时采取着两种截然不同的商业和产品战略。当公司内外相互渗透的程度越来越深，信息越来越难以得到周密保护，而又几乎没有成功的前例可循时，苹果和谷歌选择以完全相反的策略来应对。这两家公司代表着两个极端，管理者们必须决定他们要追随的是哪一个方向。

 

• 苹果的战略是内向的、完美主义的、近乎自我中心。关于产品的决定最终都由一个人来拍板，无论是硬件、软件还是内容都会被综合考虑，确保成为一个严格意义上的整体。使用暗语是其中的一个秘诀，员工之间都常常被禁止讨论自己的工作内容。如此极端的工作方式使得苹果的雇员常常不了解超出自己工作范围之外的内容。产品只有当达到完美的时候才被推出，而顾客在被用户友好的产品设计理念和漂亮的外观所吸引之后，必须接受由苹果单方面订立的使用规则。
• 谷歌则是外向的、发展迅速、几乎无政府主义。谷歌不断的在各种测试和开发平台发布新产品，不停的放弃一些而改进另一些。关于产品的决策是由公司每一个成员决定的。公司甚至鼓励员工在工作时间按照自己的想法去工作。每一个公司成员都有同等的信息获取渠道。这样，新产品和新服务的点子就能够不断的涌现。谷歌的手机操作系统安卓系统即是这样的开源系统，免费对世界上所有程序员开放，并且提供给像HTC、三星和诺基亚这类硬件制造商。

 

在苹果严格管控信息的获取渠道、对构思的保护近乎军事独裁的同时，谷歌则将所有自己掌握的信息碎片化并广泛散布，借助他人的创造力来丰富自己的业务。二者虽然分处两个极端，它们却同样成功。谷歌和苹果位列世界上最具价值的品牌名单，几乎与可口可乐、麦当劳和IBM齐名。它们也是最具价值的公司之二：苹果的市值已经超越了任何其他公司；谷歌要小得多，但也跻身前二十。

2008年，美国媒体评论人杰夫·贾维斯（Jeff Jarvis）出了一本书，名为《谷歌该怎么办？》。他向这个搜索引擎巨头提供了许多该如何成功的建议，比如：

• 让客户坐上驾驶座。

这不是出于礼貌或者尊敬，而是为了将客户纳入决策和产品开发，甚至商业模式调整的过程。

• 相信群众的智慧。

 

谷歌的搜索结果之所以有很高准确度，是因为它来自于高效的集体资源。其他公司也可以吸收用户的知识来帮助进行持续的产品改革。

德国作家德克·贝克曼（Dirk Beckmann）则提出另一个问题：苹果该怎么办？他于近期出版的英文书指出，对于公司来说，最不需要考虑的就是群众的智慧。他说：“相反，公司应该有自己的创造，并使之远远超出客户的期待。”苹果比客户自己更加了解他们，甚至告诉客户他们需要的是什么。如果管理层做到了这点，产品就成功了。

深思熟虑

苹果和谷歌迥异的管理方式在历史上并不少见。此种战略通常在快速变革的时代更容易成功。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）创立苹果的方式早在一百年前就已经见于另一家公司身上。

亨利·福特（Henry Ford）是他全部事业的轴心。他的话就是法律。他无意让自己的产品向时代的主流或者大众的品味妥协，只愿意售卖黑色的Model T。这就是封闭式商业战略的早期案例。

1923年福特本人引用的统计数据能够充分说明他的公司是多么封闭并且高度组织化。他的工厂共执行了7882项任务，其中2637件可以由只有一条腿的工人完成，715可以由只有一条胳膊的工人完成，而10件可以由目盲的工人完成。在这样的系统中，为了追求完美，原创和改进不在可选择之列。

20世纪初另一个伟大的美国商人却采取了更开放更分散化的方式。托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas Alva Edison），一个伟大而怪异的发明家，事实上是个鼓动人的大师。他擅长于自己的50名雇员交流令人兴奋的发明，也擅长发现雇员们的闪光点。

爱迪生的工厂有一句话：“每十天一个小发明，每6个月一个大发明。”他也确实做到了。完美主义被抛到脑后：重要的是每一件新产品都能工作，不择手段。“爱迪生是即兴创作的大师，”他的重孙侄女萨拉·米勒·考迪科特（Sarah Miller Caldicott）这样说道。他的雇员不得不习惯于他不断带来的惊喜。“每个人都要能够即兴创作。是的，实验室有规矩，也有组织结构。不过意料之外的结果与其说是例外，不如说是规则本身。”

IBM棋逢对手

半个世纪之后，像福特与爱迪生和苹果与谷歌一样，计算机产业也迎来了两个迥异的巨头。20世纪70年代晚期，IBM还是个神秘的、不可接近的、天才般的巨人。它占领着市场，并且以灵敏的嗅觉率先开始尝试将房子那么大计算机制造成柜子那么大。当时的DEC却有着同时代最棒的工程师。它起家于弱势地位，却有着IBM极度缺乏的东西：灵活性。

创始人肯·沃森（Ken Olsen）的座右铭是“做正确的事”，公司的IT专家们也乐于做自己的产品，而不是被销售和市场牵着走。在技术优势是关键竞争力的这个迅速发展的行业，这一点是个很大的长处。

为了应战，IBM没有改变自己，而是选择把变化买过来。IBM从当时名不见经传的小公司Microsoft那里买下了叫做QDOS的产品，Quick and Dirty Operating System，并将其更名为DOS，Disk Operating System。两间公司一起成功占领了PC市场。IBM保住了自己一家独大的局面，把DEC甩在身后。

IBM不仅仅是生存了下来，过去十年中，它还令人吃惊的开放起来：不能再忽视战略上越来越重要的灵活性和客户服务了。IBM的德国CEO玛蒂娜·柯德利兹（Martina Koederitz）说，为了更快的适应客户和市场需求的变化，公司必须增加其外界认同度。芝加哥大学Booth商学院的社会学家罗纳多·S·伯特（Ronald S Burt）在过去二十年中做了大量关于苹果和谷歌组织与管理风格的对比工作。他将采取开放结构、与外界联系繁多而松散的经纪公司（brokerage business），与由少量紧密关系控制的闭合公司（closure business）做以对比。

当然，这样的极端更多的是理论建构，而不是日常管理的真实原则。即使是苹果也需要在某种程度上与员工和供应商分享信息，而谷歌也有自己的秘密实验室。

但在深层次的地方，这两家公司在应对挑战方面有基础性的差别。如果界限模糊，最终你会更强大还是会崩溃？你选择与每个人分享信息，即使分享的平台一点都不安全，还是秘密的埋头开发，取得竞争优势？

伯特说，公司最好不要试图模仿苹果或谷歌。他们更多作为一种参考，一种在两个极端之间摸索适合自己道路的指导。他说，总体来说，公司的产出越产品化，客户越少、规模越大，你就越有可能是个闭合公司。而公司的产出中服务类越多，技术越创新，成为一个brokerage公司的可能性越大。所有公司都要找到这两方面完美融合的比例。

亚马逊的杰夫·贝佐斯（JeffBezos）告诉我们两者的结合体能够有多成功。他利用谷歌的开源系统安卓来低价促销KindleFire平板电脑：买一台Kindle Fire就等于接入了一个在更大范围内封闭的系统。像谷歌一样，贝佐斯为他的雇员提供宽松的创造和实验条件，但也采取激进的方法保护自己的知识产权。甚至连苹果都必须为使用亚马逊的一键购买技术而付费。